在電視業務上，顛覆連續十年虧損的顛覆索尼歷經分拆、裁員之后，跨界珠海香洲找酒店上門(同城酒店上門)vx《365-2895》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達終于迎來扭虧為盈的電視跡象。不過，行業對于中國市場而言，何克索尼電視的服結市場份額早已今非昔比。而松下、構性東芝等日本家電巨頭在電視業務上也陷入停滯狀態，顛覆雖然對“退出中國市場”的顛覆傳言予以否認，但日系企業在華的跨界全面潰敗已成事實。
與其形成鮮明對比的電視是，中韓家電企業在電視業務上卻開展的行業正如火如荼，為爭奪市場份額，何克紛紛在技術、服結營銷等方面持續發力推陳出新。珠海香洲找酒店上門(同城酒店上門)vx《365-2895》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達占據內容服務優勢的樂視、小米等互聯網企業，以“平臺+終端+內容+應用”的模式顛覆了人們對電視的認識，“智能電視”、“超級電視”開始受到消費者追捧。不過從出貨量上來看，樂視、小米的市場份額卻與概念的火熱不成正比，小米年出貨量僅30萬，而樂視全年出貨量也不足150萬。互聯網企業在硬件制造和銷售渠道等方面的短板一如傳統電商廠商在軟件服務上的短板一樣明顯。 擊破電視廠商“結構性短板”，出路在于跨界 盡管互聯網企業對傳統電視廠商帶來了巨大的沖擊，但以樂視、小米為代表的互聯網電視在研發制造環節存在明顯的“結構性短板”。樂視和小米并沒有自己的工廠，而是采取代加工模式，但卻在對外包裝中刻意制造出一種“我們沒有工廠卻可以使用世界上最好的工廠”的形象。雖然說代加工模式并不一定生產不出好的產品，但相比在研發生產和供應鏈把控能力上有著幾十年經驗積累的傳統電視廠商，互聯網企業顯然有許多不足之處。 某廠商高層曾在發布會上毫不留情地指出小米電視采用的多項工藝是家電界早已淘汰多年的技術，在面板、邊框寬度、底座等設計上，小米與專業家電廠商相比堪稱是“石器時代”碰到“工業文明”。小米高層似乎對自己的產品停留在什么水準也心知肚明，在小米電視2發布之后，其電視業務負責人王川表示“這次來看來是及格了”，這或許可以看做是對第一代產品的否定。 與互聯網企業相比，傳統電視廠商雖說在硬件方面具備優勢，但在內容、應用等軟件服務能力上同樣存在明顯的“結構性短板”。而這些恰恰是騰訊、阿里、愛奇藝等互聯網內容提供商的優勢所在，BAT重視生態建設，急于為自身優質內容服務找到硬件入口，但其本身并不涉足硬件研發、制造和銷售環節，所以，傳統電視廠商與互聯網巨頭達成合作可以說是共贏的選擇。 最早認識到這一點的康佳，接連與騰訊、阿里、優酷等互聯網企業合作推出滿足不同人群需求的“超級電視”，將內容、應用與硬件優勢相結合，以傳統企業與互聯網企業跨界模式擊破了傳統電視廠商存在的結構性短板。 墨菲定律：傳統電視廠商害怕的事發生了 降價促銷是國內電視廠商屢試不爽的營銷手段，這一策略曾幫助眾多廠商產品在短時間內迅速占領市場份額，也曾因價格戰導致國內電視產業付出慘痛的代價，史上幾次由國內廠商掀起的降價潮導致的行業巨虧還歷歷在目，而如今樂視、小米等互聯網電視近乎成本價銷售的市場策略則讓電視行業再次萌發出價格戰的苗頭。 不可否認的是，價格因素在國內家庭消費中仍然占據主導地位，抓住消費者的這一心理，樂視和小米這樣的互聯網企業將有可能迅速擴大自身的市場份額，這也正是傳統電視廠商所擔心的。“如果你擔心某種情況會發生，那么它就很可能會發生”，心理學上的“墨菲定律”很不幸在傳統電視廠商身上應驗了。對于后者而言，如果同樣以壓低利潤作為反擊顯然是不明智的，但如果任由互聯網品牌瓜分市場份額，結果同樣是致命的。 事實上，樂視和小米的高明之處并不在于“低價”，更可怕的是其善于利用“互聯網企業”的身份包裝出一副在硬件上放棄利潤，反之在軟件服務上獲利的形象，由于行業信息不對稱，這很容易給消費者制造出一種錯覺，既互聯網企業電視與傳統廠商生產的電視，采用了同樣的硬件配置和技術，但價格比后者更低。有互聯網行業大佬甚至因此宣稱“這是互聯網才能創造出的奇跡”。 而事實顯然并非如此。互聯網企業為了控制成本往往采用較落后的生產工藝和技術，保證了低價卻犧牲了品質，小米第一代電視遭到業界和消費者詬病也正是因為此。對于消費者而言，價格固然重要，但產品品質也同樣重要。互聯網電視重視營銷忽視品質的做法給了傳統廠商反擊的機會。 傳統廠商轉型，未來企業都是“互聯網企業” 財經作家吳曉波曾在演講中說，“未來的企業都將是互聯網企業，5年之內，將有50%的制造企業會因為受到互聯網的沖擊而破產”。從互聯網企業對電視行業帶來的影響來看，這句話并非危言聳聽。 加速轉型，成為傳統電視廠商未來發展中的關鍵詞。成立35年之久的老牌電視廠商康佳，是最早嗅到這一趨勢變化并迅速做出行動的廠商之一。康佳曾經在“超級電視”這一概念上與樂視打過一場口水戰。樂視指責康佳抄襲了它的概念，而康佳暗指樂視與其不在一個高度上。二者雖然在“超級電視”的概念上大致趨同，但在具體產品和市場戰略上卻有著明顯區別。 樂視將旗下產品均稱為“超級電視”，只不過根據硬件配置的不同分為5款不同產品。而康佳則是與互聯網企業進行不同方式的合作，推出滿足不同功能需求的“超級電視”。如結合阿里的云服務優勢推出阿里云超級電視，結合騰訊的社交和游戲優勢合作推出騰訊超級電視，結合優酷在視頻內容上的優勢推出優酷超級電視。相比樂視，康佳在超級電視上的策略更像是一種“裂變”，基于康佳的硬件優勢和合作伙伴各自優勢裂變出符合不同用戶群體需求的產品。 康佳之外，TCL此前也曾與愛奇藝合作推出以主打免費視頻內容服務的智能電視，通過獲得優質內容提升自身市場競爭力，而海信更是高調宣稱已經轉型成為一家互聯網企業，寄望5年后內容和服務帶來的利潤趕超目前硬件銷售的利潤。 結語： 盡管互聯網電視對傳統電視廠商的沖擊程度遠未到“顛覆”的地步，但對后者而言，唯有正視自身存在的短板，積極擁抱互聯網，與互聯網企業跨界合作達成優勢互補，才能在互聯網電視面前保持競爭力，守住現有的市場份額。未來的企業都將是互聯網企業，制造業也不會例外，成立35年的康佳與互聯網結合產生裂變式效應，背后也應該有著一套成熟的轉型邏輯。
作者:探索
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